Gjennomføring av endringsprosesser er krevende for både selskapet, kunder, leverandører og ikke minst de ansatte. Nedbemanningsprosesser er intet unntak, og resultatet er ikke alltid like lett å forutse. Her følger mine tips til hvordan du lykkes med en nedbemanningsprosess.
Hold fast ved verdigrunnlaget
De fleste selskaper, med respekt for seg selv, har et verdigrunnlag som ledelsen etter beste evne forsøker å basere den daglige ledelsen på. I en nedbemanningsprosess vil dette verdisettet bli syretestet. Den avslører selskapets virkelige bedriftskultur og om verdiene faktisk etterleves. Det er her ledelsen kompromissløst må holde fast ved verdigrunnlaget. Evner man å være trofast mot verdiene og lede utfra dem vil man lykkes bedre. Alle vil kjenne seg igjen i beslutningsgrunnlaget og konklusjonene som fattes, dersom de kan relateres tilbake til det etablerte verdisettet.
Les også: Er du en autoritær, «demokratisk» eller verdibasert leder?
Kompetanse til å jobbe fokusert med to vidt forskjellige prosesser
I en nedbemanningsprosess snakker man ofte om de som er berørt og de som ikke er berørt. Dette mener jeg er feil innfallsvinkel, ettersom samtlige i selskapet vil være berørt av en nedbemanning. Det vil også være berørte aktører utenfor selskapet, slik som kunder, leverandører og andre samarbeidspartnere. Jeg mener det er mer naturlig å dele de berørte i to grupper, nemlig de som skal være med videre i selskapet, og de som ikke skal det.
Jeg tror at sannsynligheten for å lykkes med nedbemanningsprosessen er å behandle disse to gruppene forskjellig. Svært forskjellig. Måten man løser denne utfordringen på vil prege selskapet i lang tid etter at prosessen er ferdig. Dette bringer et viktig spørsmål på banen, som ledelsen må finne et ærlig svar på: «Har vi riktig kompetanse til å gjennomføre nedbemanningsprosessen?» Kompetansen man trenger når selskapet vokser er vidt forskjellig fra kompetansen man trenger når man nedskalerer, selger ut, flytter avdelinger eller nedbemanner.
Les også: Styrets rolle ved omstilling og nedbemanning
Hvordan opprettholde motivasjonen til de overtallige frem til sluttdato?
For de overtallige vil det ofte oppstå en situasjon hvor usikkerhet, frustrasjon, sinne og kanskje en oppfattelse av svik fra arbeidsgiver melder seg. Mange har kanskje jobbet i selskapet i en årrekke og stått på i helger og ferier. Nå opplever de at alt de har lagt ned av tid og engasjement for selskapet ikke lenger betyr noe.
Ha kontroll på jussen
Før man starter på nedbemanningsprosessen, altså allerede under planleggingen, er det viktig at ledelsen er trygge på de juridiske aspektene som følger ved nedbemanning og gjennomføringen av selve prosessen. Er det usikkerhet rundt dette, bør man søke bistand hos advokater og rådgivere med tilstrekkelig ekspertise på dette området. Denne investeringen kan spare både selskapet og de ansatte for mange ubehageligheter.
Grunnen til at jeg mener dette er så viktig er denne. Når ledelsen er trygge på selve prosessen, kan de bruke energien og fokuset på den enkelte ansatte. Ledelsen kan være mer transparent og føre en positiv og konstruktiv dialog, fremfor hemmelighold og tåkelegging.
«It’s not you, it’s me»
Det er viktig at ledelsen kommuniserer klart og tydelig at det ikke er de overtallige som er problemet – det er bedriften som har problemer, og som må omorganisere for å overleve. For å få til det må man kanskje ha en annen type kompetanse enn tidligere.
En betydelig utfordring for selskapet er å holde oppe motivasjonen og engasjementet hos de ansatte gjennom og etter en slik prosess – som ofte kan strekke seg over lengre tid. Denne typen prosesser kan vare i alt fra tre måneder til to år, avhengig av situasjonen.
Sluttpakker
For å få til en god prosess, hvor motivasjonen opprettholdes og kompetanselekkasjen minimeres, tror jeg selskapet vil være tjent med å inngå sluttpakker med de ansatte. Sluttpakkene skal sikre at selskapet beholder nødvendige ressurser og kompetansen så lenge som nødvendig. Sluttpakkene kan bestå av bonuser, etterlønn, karriereveiledning (gjerne gjennom eksterne partnere), outplacement eller fritak fra arbeidsplikten i oppsigelsestiden så de kan jobbe fulltid med å finne seg ny en jobb.
Pakkene må utformes på en måte som reduserer risikoen for at overtallige slutter tidligere enn selskapet ønsker. Om så skjer, vil selskapet fort komme i et kompetanse- og kapasitetsvakuum. Det er flere måter å utforme slike sluttpakker på, og de må tilpasses situasjonen.
Hva med de som velger å slutte før tiltenkt sluttdato?
Hvordan skal man kunne erstatte de som velger å slutte før tiltenkt sluttdato? Det vil være utfordrende å få de som er igjen til å jobbe mer overtid, særlig hos de overtallige som skal slutte må man forvente at motivasjonen er noe begrenset. Opplæring av vikarer er ikke noen god løsning om opplæringstiden er lang. Det vil stjele tid fra de som skal gi denne opplæringen, og vikarene vil kanskje ikke være selvgående og operative tidsnok.
Hvordan beholde tryggheten og motivasjonen til de som ikke er overtallige
Det er åpenbart viktig at ledelsen er klar over at måten man behandler de overtallige på vil bli lagt merke til og i stor grad påvirke motivasjonen, engasjementet og tryggheten til de som skal være med selskapet videre. Trygghet bidrar som kjent til kreativitet, arbeidslyst og samarbeid.
For de som skal være med selskapet videre vil nedbemanningsprosessen selvsagt medføre usikkerhet også for dem. Det er ikke unaturlig at de vil stille seg spørsmål som «når blir det min tur?», «hva skjer egentlig nå?», eller «er dette starten på slutten?»
Noen vil føle seg usikre på egen fremtid eller føle at arbeidsmiljøet kommer til å endre seg så mye at de vil få utfordringer med trivselen. Blir usikkerheten og utryggheten for stor, vil disse menneskene søke seg til andre selskaper. Andre vil føle utrygghet som følge av at de får nye arbeidsoppgaver som de muligens ikke behersker like godt som de oppgavene de har hatt frem til nå, og hvor de er «eksperter» og føler seg faglig uunnværlige. De kan føle det ubehagelig å kanskje måtte overta oppgavene fra en god kollega som må slutte.
Skap tro på fremtiden
Det er lett å undervurdere hvor utfordrende det kan være å bli værende igjen i selskapet, når mange av kollegaene må slutte. Her må ledelsen evne å få rettet oppmerksomheten til de gjenværende fremover, mot nye muligheter og hvordan de kan bidra i selskapet og ivareta sin egen utvikling.
Ledelsen må overbevise de gjenværende om at prosessen har vært nødvendig og at selskapet vil komme styrket ut. Det må skapes en unison tro på fremtiden og at dette er starten på en ny, bedre, sunnere og tryggere fremtid for både selskapet og de ansatte.
Involvering – all in!
Så hvordan skal man gjennomføre en nedbemanningsprosess som skjermer den daglige driften slik at hverken kunder, leverandører eller andre interessenter blir skadelidende? Ved å gjennomføre en risikoanalyse, involvere hele ledergruppen, tillitsvalgte og eventuelt eksterne ressurser (advokater og outplacement-selskaper), vil sannsynligheten for å lykkes øke betraktelig.
Når hele ledergruppen blir involvert tidlig i prosessen, skaper det tillit og tro på prosessen. Hele ledergruppen vil fremstå som endringsadvokater, som kommuniserer en gjennomarbeidet og uniform informasjon. Ledelsen kartlegger hvem av de ansatte som er endringsadvokater, hvem som skeptiske og hvem som er negative. Ledelsens oppgave blir å «gjødsle» de positive, overbevise og stelle de skeptiske, og «luke» bort de negative.
Alle ansatte vil få den samme informasjonen, uavhengig av hvilken leder de snakker med. De ansatte vil oppleve at ledergruppen står samlet og er stødig og trygg, noe som er et særdeles viktig signal for de medarbeidere som skal bli med selskapet videre.
Tillitsvalgte bør involveres så tidlig som mulig og være med å definere hvilke utvelgelseskriterier som skal legges til grunn. Hvorvidt og hvordan man skal vektlegge ansiennitet, alder, kompetanse og sosiale forhold bør gjøres i samarbeid med de tillitsvalgte.
Her er min erfaring at de tillitsvalgte ønsker å bidra. Blir de involvert i prosessen, vil dialogen mellom ledelsen og de tillitsvalgte bli konstruktiv og bidra til å få inn elementer som kan nyansere utvelgelseskriteriene.
Les også: Slik får du mest ut av de som blir igjen etter nedbemanning
Når enden er god, er allting godt
Når man vet hvilken kompetanse selskapet trenger for å sikre videre eksistens og vekst, kan man starte utvelgelsesprosessen. Denne må gjennomføres i samsvar med de utvelgelseskriteriene man har definert og med selskapets verdisett som premissgiver. En ryddig prosess på dette punktet kan spare selskapet for tvister og søksmål når de overtallige både forstår og aksepterer utfallet av de beslutninger som har blitt tatt, og føler seg ivaretatt.
Når ledelsen er trygg på prosessen, kan fokuset rettes mot de ansatte. I motsatt fall blir fokuset rettet på prosessen og ikke på de ansatte. Ledelsen kjenner de ansatte best, og eksterne ressurser kan sannsynligvis endringsprosessene best.
Hva tror du er den beste løsningen for selskapet, ledelsen og de ansatte? Jeg hører gjerne fra deg i kommentarfeltet.
