Hvilket handlingsrom har du som leder når du skal gjennomføre endringene som skal ta bedriften til framtiden? Dette var hovedtemaet da advokatfirmaet Ræder og Interimleder AS inviterte til frokostseminar «Ræder morgen» 2. mars.
Seminaret «Er du som arbeidsgiver forberedt på fremtiden? Om styringsrett og handlingsrom ved overraskende strukturelle endringer.» ble avholdt i advokatfirmaet Ræder sine lokaler i Oslo. Morgenfriske ledere og HR-ansvarlige møtte opp for å få med seg råd og innspill til arbeid med endringer og omstilling.
Hva er så overraskende med endringer?
Vi inviterte til å snakke om handlingsrom ved overraskende strukturelle endringer, men hvor overraskende er egentlig endringene som treffer norske virksomheter i dag? Endringer som følge av ny konkurransesituasjon og ny teknologi kan knappest kalles overraskende lenger.
LES OGSÅ: Vinn eller forsvinn! Digitalisering krever omstilling i rekordfart.
Likevel er det mange arbeidsgivere som blir "overrumplet" av endringer, som ikke tar grep i tide, som bruker for lang tid på å endringer, som ikke tør å beordre endringer gjennomført, eller som ikke tar sjansen på å endre en virksomhet som tjener penger i dag – selv om det kan bety kroken på døra for virksomheten i morgen.
En bostyrers refleksjoner (Erling Opdal)
Partner i Ræder, Erling Opdal, har sett mange tilfeller av "kroken på døra" for norske virksomheter. Som bobestyrer har han skaffet seg førstehånds kunnskap om hva som svikter når virksomheter nedbemanner, legger ned, selger eller ender i konkurs. I sitt innlegg på seminaret løftet han fram følgende faktorer som viser seg å gå igjen blant virksomheter som til slutt må bukke under for endringer:
- Manglende evne til å forutse hendelser som medfører behov for endringer
- Manglende evne til å ta grep om hendelsene når de skjer
- Undervurdering av tidsaspektet – endringer tar tid!
- Styrets manglende vilje til å ta valg som innebærer (veloverveid) risiko
Erling mener at styrer i mange virksomheter kan ta et større ansvar for valg som tas når virksomheten står overfor strukturelle endringer.
Et styre har anledning til å ta valg på vegne av virksomheten som innebærer risiko. Så lenge vurderinger og beslutninger er tuftet på fornuft, og dette er dokumentert (ført i protokoll), er det lov å løpe risiko for bedriftens beste. Det er endatil lov å feile! Den største feilen et styre kan gjøre, er å gjøre ingenting når situasjonen krever handling.
Vi anbefaler også lese Erling Opdals artikkel «De vanligste styretabbene».
Arbeidsgivers styringsrett (Nils Kristian Lie)
Partner i Ræder og spesialist i arbeidsrett, Nils Kristian Lie, tok for seg arbeidsgivers handlingsrom og styringsrett ved omstilling og endring. Hvor går grensene for styringsretten, og hva kan arbeidsgiver pålegge av endringer uten at det går over grensene for oppsigelse?
Endringsvillighet og -vegring går hånd i hånd. Noen er for endringer, andre er mot. Når du som arbeidsgiver skal gjennomføre en endringsprosess, er du avhengig av at også de som ikke ønsker omstilling går i den retningen du har pekt ut.
Som leder har du en styringsrett som du kan – og bør – bruke, ifølge Nils Kristian. Det er litt upopulært å si dette i Norge, hvor det er en lang tradisjon for å ta ansatte med på råd i både små og store beslutninger som gjelder virksomheten. Men styringsretten er et viktig verktøy for ledere som vil gjennomføre endringer. Den gir deg rett til å organisere, lede, kontrollere og fordele arbeid - så lenge det skjer med saklig begrunnelse og innenfor rammene av de arbeidsforhold som er inngått. Arbeidstaker på sin side har en lydighetsplikt, spm vil si at han eller hun må innordne seg når styringsretten blir brukt, og eventuelt ta en kamp i ettertid.
Nils Kristians råd til ledere som ønsker å benytte seg av arbeidsgivers styringsrett, er å sette seg godt inn i de muligheter og begrensninger som følger av dette regelverket.
Her kan du se presentasjonene fra Ræders partnere Nils Kristian Lie og Erling Opdal.
Endring er en «state of mind» (Vegard Rooth)
Undertegnede adresserte blant annet utfordringene ved å skape framtiden når virksomheten er organisert på en måte som underbygger det eksisterende.
Endring må, etter min mening, være en «state of mind» hos både ledere og medarbeidere i dagens arbeidsliv. Den mentale innstillingen avgjør hvem som kommer først til fremtiden – og skaper den. Er det fokus på endringer i bedriften? I så fall bør ikke endringer komme som store overraskelser. Har bedriften tid til endringer? Eller er alle så opptatt av å gjøre tingene riktig (som å drifte det eksisterende?) at de glemmer å gjøre de riktige tingene, som å utvikle seg for framtidig drift?
Tankens kraft er avgjørende for å lede bedriften fremover. Det er også organisering av virksomheten! Hvordan bedrifter i omstilling velger å organisere sine folk og sette sammen sine team for de ulike fasene i endring, er en viktig suksessfaktor ved endring.
Organisering i endring handler blant annet om å skape en struktur hvor de nye ideene skapes, kommer til syne og blir løftet videre. Videre handler organisering i endring om at ikke alle er like gode til alt. Det er ikke sikkert at virksomheten har den kompetansen som trengs i neste fase. Jeg trekker en parallell til idretten: Når du trenger en kulestøter, så setter du ikke inn en langdistanseløper!
Sørg for å fylle «hullene» i veien til framtiden, så øker du også sjansene for å komme dit! Kanskje trenger du noen som har gått den veien før? En interimleder kan være et verdifullt bidrag til endringsprosesser.
