Er outsourcing og sentralisering alltid smart?

Av Narve Karlsen 23. juni 2020

Finne meg på

Er outsourcing og sentralisering alltid smart?Bør du spre risikoen eller ta sjansen på å samle all produksjon på ett sted? La oss i etterpåklokskapens lys utforske hvorfor gresset ikke alltid er grønnere på andre siden av riksgrensen, og hvordan du kan oppnå skalafordeler ved å produsere på flere steder.

Populært å flagge ut

Mange virksomheter har besluttet å flytte ut eller sentralisere arbeidsintensive aktiviteter, som produksjon og montering, til lavkostland. Avgjørelsene tas ofte basert på avgrensede økonomiske vurderinger som konkluderer med at virksomheten vil redusere sine kostnader og dermed bli mer konkurransedyktig.

Enkelte ganger gir det utvilsomt stordriftsfordeler å samle aktivitetene under et større tak. Bedre plassutnyttelse og større arbeidsstokk er to eksempler. Større innkjøpsvolum kan gi bedre betingelser, og større sentrallager kan gi økt omløpshastighet av SKU (lagerenheter) og økt servicegrad.

Sannheten er imidlertid at det ofte er vanskelig, om ikke umulig, å beregne de faktiske kostnadene, og mange blir overrasket når uventede og skjulte kostnader kommer opp i dagen.  

Når du endrer forretningsmodell, kan det føre til operasjonelle utfordringer i form av økt kompleksitet og manglende relasjoner opp- og nedstrøms i verdikjeden. Det er også en betydelig risiko knyttet til kvalitet og leveringssikkerhet fra den «nye» produksjonsenheten i en innkjøringsfase.

Les også: Hvorfor Jøtul flagget ut store deler av produksjonen

Forvent uventede kostnader

Det er synd å si det, men jeg tror en del kostnader i enkelte tilfeller utelukkes, enten med overlegg eller av uvitenhet, når beslutningen om flytting skal fattes.

Dette medfører at skjulte eller oversette kostnader påløper etter at beslutningen er tatt og omstruktureringen er godt i gang. Det oppstår med andre ord et avvik mellom forventede og realiserte kostnader.

Dette kunne vært unngått dersom virksomheten hadde gjort en omfattende og reell risikovurdering før de fattet en endelig beslutning.

Pandemier, streiker og naturkatastrofer

Det er minst to faktorer av ikke-økonomisk karakter som jeg mener spiller en sentral rolle i en slik beslutningsprosess. Jeg tenker her på landegrenser og kulturforskjeller.

Det er ikke uvanlig å samle produksjonen fra flere lokasjoner i forskjellige land inn under samme tak i ett foretrukket land. Dette utgjør etter min mening en betydelig risiko for hele virksomheten, som må håndteres riktig.

Hva skjer når ett eller flere land lukkes ned som følge av en pandemi, slik vi ser nå. Ville det ikke da vært lurt å ha produksjon i flere land, og dermed ha hele eller deler av aktivitetene gående i noen av de mindre fabrikkene, fremfor å måtte stenge ned den ene store fabrikken?

En annen vesentlig risiko ved sentralisering er knyttet til streik i vertslandet for «den ene store fabrikken». Streik kan ramme direkte (ansatte i fabrikken streiker) eller indirekte (streik i næringer som transport, bank, skole og barnehage). I tillegg vil én produksjonsenhet være langt mer sårbar i forhold til brann og naturkatastrofer ettersom det er lite sannsynlig at det blir flom, jordskjelv eller (skog)brann i flere land eller lokasjoner samtidig.

Har du lagt alle eggene i en kurv, ligger du dårlig an om denne ene kurven ryker.  

Les også: En historie om Q-meieriene

Ikke undervurder kulturforskjeller

Å flytte produksjonen fra ett land til et annet kan by på store kulturelle forskjeller. Det er forskjeller i arbeidskultur mellom Norge og Sverige, og ikke minst mellom Norge og Finland, for ikke å snakke om de nordiske landene kontra syd-europeiske land. Om vi ser enda lenger ut i verden, er det vesentlige kulturelle forskjeller mellom Norge og asiatiske land. Disse kulturforskjellene blir ofte undervurdert i en beslutningsprosess. Det er ikke bare å duplisere en produksjonslinje og plassere den i en annen kultur og forvente at resultatene blir like. Det blir de ikke.

Parallell produksjon på flere lokasjoner gir innovasjon, kreativitet og eierskap

Kan det være klokt å drive produksjonen parallelt på flere lokasjoner og slik redusere risikoen? Det koster, men det kan bli langt dyrere å ta en høyere risiko. Alt har en risiko, men før vi kan forholde oss til den må vi vite hva den innebærer.

Ved å opprettholde flere produksjonssteder kan du stimulere til innovasjon, kreativitet og eierskap. Det er mye mer motiverende å produsere noe du har skapt selv enn å produsere noe andre har utviklet. Rom for kreativitet og muligheten til å tenke utenfor boksen stimulerer til skapertrang og «passion». Jobben blir som en hobby, noe du vil bruke tid og energi på.

Små virksomheter er ofte mer fleksible og dynamiske enn store. Det er enklere å raskt endre kursen i en liten speedbåt i forhold til et stort lasteskip. En mindre enhet kan ofte spesialisere seg noen få produkter og gjennomføre hurtige omstillinger. En større enhet har en økt grad av formalitet og lengre beslutningsveier, noe som kan medføre at de ikke greier å henge med i utviklingen og endringer i etterspørselen i markedet. Du blir en «follower» i stedet for en innovatør. Det er åpenbart forskjell på sportsbiler og vogntog. De er optimale dersom de benyttes under de riktige forutsetningene. Det å produsere en sportsbil krever en annen kompetanse enn produksjon av lastebiler. Er det da lurt å produsere sportsbiler i en lastebilfabrikk, og vice versa?

Når det er sagt, vil en større enhet være i stand til å takle mer motgang og svingninger enn mindre enheter?

Les også: «The honest product» og bærekraftig ledelse

Skalafordeler

Om du ønsker å opprettholde mindre enheter spredt over flere landegrenser for å opprettholde fleksibilitet og spesialisering, men samtidig ønsker å opptre på en bestemt måte, kan du utarbeide felles regel- og malverk, slik at de kan lære av hverandre og oppnå economy of skills – ved at du bruker erfaringer og kunnskap fra de enkelte enhetene, og utformer en slags «best practice»-dokumentasjon som kan benyttes i anskaffelse, produksjonseffektivisering og supply chain. Dette gir virksomheten et samlet, økt kompetansenivå samtidig som unikheten i den enkelte enheten ivaretas. Du får på en måte economy of scale (skalafordeler) uten å samle alt under ett tak.

For de virksomhetene som har valgt å flytte ut eller sentralisere produksjonen, tviler jeg på at pandemi utgjorde en stor del av risikovurderingen, men det kan tenkes at slike scenarier blir mer sentrale i fremtidige beslutningsprosesser.

Les mer om hva vi tilbyr eller kontakt oss

Temaer: outsourcing, sentralisering


Narve Karlsen's photo

Av: Narve Karlsen

Narve Karlsen er seniorrådgiver i Interimleder. Han har lang bakgrunn som leder både nasjonalt og internasjonalt og har solid erfaring innen omstillings- og endringsledelse. Narve har også vært foreleser ved Handelshøyskolen BI.

Følg på LinkedIn

En blogg fra Interimleder

Interimleder AS er et ledende selskap i Norge som har spesialisert seg på interimledelse siden 2001. Vi har hatt en jevn økning i antall oppdrag og opplever en stadig høyere modenhet i markedet for bruk av spesialiserte leverandører av interimledelse.

Vårt renommé har gjort at vi har bygget opp en base på over 2600 erfarne ledere som ønsker å gjennomføre oppdrag sammen med oss. Dette setter oss i stand til å levere gode løsninger på kort tid.

Besøk interimleder.no

Få e-post om nye innlegg

New Call-to-action

Siste innlegg