Starbucks har lenge vært mer enn bare en kaffekjede – det har vært et sosialt rom. Men selskapets tradisjonelle vekststrategi har skapt utfordringer og svekket merkevarens sjel. Kan en sosial profittorientering (SPO), med samfunnsnytte som kjerneoppdrag, være løsningen for å gjenvinne en bærekraftig lønnsom vekst?Etter siste resultatfremlegging i år, uttalte Starbucks' nyansatte CEO Brian Niccol at «det er tydelig at vi må gjennomføre fundamentale strategiske endringer for å vinne tilbake kundene. Vi har en klar plan og arbeider raskt med å få tilbake veksten.»
Starbucks har i flere tiår vært mer enn bare et sted for en rask kaffekopp. Kafeen har fungert som et sosialt rom – en «tredje plass» mellom hjem og jobb, der mennesker kan koble av, møte venner og jobbe i et avslappet miljø. Imidlertid har selskapets klassiske vekststrategi, med fokus på rask ekspansjon og digital effektivisering, skapt betydelige utfordringer. Nylige artikler, blant annet The Wall Street Journal, har belyst hvordan denne strategien har ført til at merkevaren har mistet noe av sin opprinnelige sjel. For ledere representerer Starbucks’ situasjon en viktig påminnelse om risikoen ved ubalansert vekst og digitalisering – og et eksempel på hvordan bærekraftige og sosialt ansvarlige strategier kan utgjøre en forskjell. Hvordan kan ledere balansere mellom økonomiske vekstambisjoner og kjerneverdier for å sikre langsiktig lojalitet og bærekraft?
Les også: Bedriftskultur er et lederansvar – Slik skaper du en vinnerkultur
Overekspansjon og tap av «tredje plass»
En av de største utfordringene Starbucks står overfor, ligger i selskapets aggressive ekspansjon. Med tusenvis av nye lokasjoner over hele verden har Starbucks mistet noe av den eksklusiviteten og unike atmosfæren som tidligere gjorde merkevaren attraktiv. Kundenes opplevelse av et eksklusivt, behagelig sted å være, forsvinner i mengden av standardiserte lokasjoner, og dermed mister man noe av det som tidligere trakk folk til kjeden. Både overekspansjon og digitalisering er viktige elementer i Starbucks’ vekststrategi, men sammen har de utfordret merkevarens opprinnelige identitet som en «tredje plass».
Fra Corporate Social Responsibility til Sosial profittorientering
For å møte disse utfordringene kan Starbucks vurdere å gå bort fra en tradisjonell Corporate Social Responsibility (CSR)-tilnærming og i stedet begynne reisen mot det vi kaller en sosial profittorientering (SPO) som en ledelsesfilosofi og strategi. Mens CSR vanligvis innebærer at selskaper frivillig integrerer sosiale og miljømessige hensyn i driften, handler SPO om å gjøre samfunnsnytte til en integrert del av selskapets kjerneoppdrag. SPO går ut over det tradisjonelle CSR-rammeverket, som vanligvis er ansett som et markedsførings- merkevarebyggings tiltak, ved å gjøre sosial profitt til en del av selve virksomhetsstrategien, noe som kan skape en bærekraftig vekstkurve.
|
Kriterium |
Corporate Social Responsibility (CSR) |
Sosial Profit Orientering (SPO) |
|
Definisjon |
CSR er en organisatorisk tilnærming der selskaper frivillig integrerer sosiale og miljømessige hensyn i sin forretningsdrift og samhandling med interessenter. |
En sosial profittorientering er et helhetlig perspektiv i organisasjonen der virksomhetene har som kjerneoppdrag å skape bærekraftige, positive sosiale og/eller miljømessige effekter for individer, lokalsamfunn og samfunnet som helhet. |
|
Organisatorisk fokus |
Primært fokus er å generere finansiell profitt og aksjonærverdi, kombinert med ansvarlig forretningspraksis. Selskapet adresserer krav og forventninger fra eksterne interessenter for samfunnsengasjement (dvs. "utenfra og inn"-perspektiv). |
Primært fokus er todelt: å skape samfunnsnytte samtidig som man genererer de økonomiske ressursene som trengs for suksess. Samfunnspåvirkning er dypt integrert i organisasjonens kjerneverdier og kultur (dvs. "innenfra og ut"-perspektiv). |
|
Orientering |
Primært for-profitt-selskaper |
For-profitt- og ikke-profitt-organisasjoner |
|
Interessentengasjement |
Prioriterer interessenter knyttet til kjernevirksomhetens drift |
Prioriterer interessenter som direkte påvirkes av organisasjonens oppdrag |
|
Kunder |
Primær interessent, definert som en person/enhet som kjøper varer eller tjenester mot betaling |
Primær/sekundær interessent, variabelt definert avhengig av organisasjonen |
|
Aksjonærer/investorer |
Primær interessent med eierskapsinnflytelse over selskapets fremtid |
Primær interessent for selskaper, vanligvis ikke relevant for ideelle organisasjoner |
|
Ansatte |
Typisk en sekundær interessent, med de fleste CSR-aktiviteter lokalisert i spesifikke avdelinger, som markedsføring og PR |
Primær interessent, der mange ansatte regelmessig bidrar til organisasjonens sosiale profitt-misjon, og bidragene går utover avdelingsgrenser |
|
Samfunnsnyttemottakere |
Typisk en sekundær interessent; ofte ikke aktivt involvert i planlegging, implementering og evaluering av samfunnseffekten |
Primær interessent som direkte betjenes av organisasjonens sosiale misjon og ofte aktivt involvert i planlegging, implementering og evaluering |
|
Leverandører |
Varierer mellom sekundær og primær interessentstatus, ettersom forsyningskjeden kan være fokus for CSR-aktiviteter som ansvarlig innkjøp og etiske praksiser |
Typisk en sekundær interessent, med noen unntak der spesifikke varer, tjenester og ressurser direkte bidrar til organisasjonens sosial profitt-initiativer |
|
Tilretteleggende partnere |
Sekundær interessent, med mindre de gir essensiell støtte, frivillig arbeid og talsmannsarbeid |
Primær interessent som gir essensiell støtte, frivillig arbeid og talsmannsarbeid |
|
Effektmåling |
Måler samsvar mellom CSR-aktiviteter og forretningsmål, merkevareomdømme og interessentrelasjoner. Evaluering av innsats og resultater relatert til ansvarlig praksis, som redusert energiforbruk eller etisk innkjøp. Inkluderer interne målinger som ansatt-timer dedikert til pro bono-tjenester og ressurser (penger/andre ressurser) donert til veldedige formål. Vektlegger direkte, umiddelbare eller kortsiktige resultater, med ofte begrenset fokus på å skape systematiske endringer. |
Vurderer direkte påvirkning og reelle endringer for samfunnsmottakere, som reduksjon av fattigdom, forbedring av utdanning eller økt tilgang til helsetjenester. Nøkkelindikatorer er knyttet til kjerneoppdraget (f.eks. antall bønder opplært, personer mettet, skoler bygget, barn som overlever kreft). Evaluerer både kortsiktige og langsiktige resultater. |
Tabell 1: Forskjeller mellom Corporate Social Responsibility (CSR) og sosial profittorientering (SPO)
Sosial profittorientering: En vei mot bærekraftig økonomisk vekst
I vår Journal of Marketing-artikkel viser vi hvordan SPO kan bidra til både organisatoriske og samfunnsmessige fordeler, og dermed tjene som en motor for bærekraftig økonomisk vekst. SPO bygger på tre sentrale elementer: mål, ressurser og relasjoner. For det første må selskapet utfordre tradisjonelle grenser og innlemme sosial profitt som en del av sitt overordnede formål. For Starbucks vil dette bety å gjenopplive kjerneverdien som en «tredje plass», der fokus ligger på å tjene samfunnsnytte fremfor kun økonomisk vekst.
SPO understreker også viktigheten av å investere i unike ressurser og skreddersydde strategier, samt å lede gjennom individer som er engasjert i implementeringen. Når organisasjonen prioriterer sosiale og miljømessige formål, blir samfunnspåvirkning ikke bare en del av driften, men selve drivkraften bak den.
Les også: Bærekraftig ledelse er ikke for pyser
Effektene av sosial profittorientering
SPO gir en rekke fordeler både for organisasjonen og samfunnet. For organisasjonen kan denne tilnærmingen forbedre den finansielle ytelsen, bygge legitimitet, og styrke omdømmet. SPO hjelper til med å tiltrekke og beholde engasjerte ansatte, utvikle nye kapabiliteter og forbedre relasjonene med interessenter. Samtidig kan SPO bidra positivt til samfunnet ved å møte presserende samfunnsbehov som helse, utdanning og miljømessig bærekraft. Ved å integrere SPO kan Starbucks oppnå systematiske forbedringer og bidra til langsiktige, positive effekter på lokalsamfunn og sårbare grupper, noe som reflekterer en mer holistisk tilnærming til verdiskaping.
Oppsummering
Starbucks’ utfordringer viser at tradisjonell vekst, uten et tydelig samfunnsperspektiv, kan undergrave kjerneverdier og svekke merkevaren. Ved å innføre SPO som en ledelsesfilosofi og strategisk motor, kan Starbucks, og en rekke andre virksomheter, ikke bare gjenvinne sin posisjon som en «tredje plass», men også sikre en bærekraftig vekstkurve. SPO representerer et skifte bort fra en rent kommersiell strategi som for eksempel aksjonærene først eller profitt maksimering, til en som balanserer økonomisk vekst med sosialt ansvar, og som gjør at selskapet skaper verdi både for aksjonærene og samfunnet som helhet. Det er en bærekraftig økonomisk vekststrategi for virksomhetene og samfunnet.
