Prestasjonsledelse: Fra «Good» til «Great»

Av Trond S. Pedersen 7. august 2018

Prestasjonsledelse Fra «Good» til «Great»Som leder er målet å skape langsiktig positiv resultatutvikling i organisasjonen. Dess bedre resultatene blir, dess mer krevende blir det imidlertid å lede organisasjonen mot stadig bedre prestasjoner. Hvilke faktorer kjennetegner kulturer som klarer dette, de som jobber kontinuerlig med utvikling av kvalitet i kjerneprosesser og oppnår ekstraordinære prestasjoner? Og hvilken rolle spiller vi som ledere for å løfte organisasjonen «from good to great»?

«24-timers-utøveren»

I Olympiatoppen har vi en hårete visjon om at norsk toppidrett skal lede og trene best i verden. Dette tilstreber vi å etterleve i alt vårt arbeid og i alle våre prioriteringer, både som ledere, fagpersoner, trenere og utøvere.

I takt med en stadig mer profesjonalisert internasjonal toppidrett møtes vi av økende krav til kompetanse, resultatnivå og ytelse. For å legge forholdene til rette for dette er det avgjørende å sikre en god balanse mellom fokusert innsats og ytelse på ene siden og livsbalanse på den andre siden.

I toppidretten kaller vi dette «24-timers-utøveren», som ofte er et misforstått begrep. Det betyr ikke at man skal fokusere på idretten 24 timer i døgnet, men at det skal være en total balanse i døgnets 24 timer, slik at både trening/konkurranser, studier/jobb, familie/venner, søvn/hvile og andre interesser får plass i en helhetlig utviklingsmodell.

Målet er å sikre at utøveren har motivasjon til å jobbe langsiktig og med intenst fokus på å nå sine idrettslige mål. Jeg mener at dette også kan overføres til våre ansatte i Olympiatoppen, og til andre virksomheter!

Hva er prestasjonsledelse?

Min påstand er at det i mange virksomheter og organisasjoner er for liten bevissthet om hva som er prestasjonsdriverne bak eksepsjonelle resultater. «Performance management» er ofte koplet opp mot mål- og bonussystemer (belønning) alene, mens kvalitet i målprosesser, konsekvenstenkning og utviklingsplaner holder for lav kvalitet.

Slik jeg ser det handler prestasjonsledelse om å lede seg selv og andre til å ta ut den enkeltes, teamets og organisasjonens potensial for å oppnå eksepsjonelle resultater.

Som trener i toppidretten kan du aldri trene eller konkurrere for utøveren. Din rolle som trener er å legge forholdene til rette for prestasjonsutvikling og toppresultater gjennom å påvirke trenerne, støtteapparatet og utøverne til å optimalisere sin utøvelse og sitt samspill – over tid.

Overført til næringslivet betyr dette at du som leder må styrke medarbeidernes ferdigheter i selvledelse, slik at de blir i stand til å ta ansvar for egen utvikling, egen innsats, egen motivasjon og egne resultater. Skal den enkelte ansatte kunne ta større eget ansvar må du som leder våge å slippe opp på behovet for kontroll.  

Hva kjennetegner «world-class performers»?

Hva er det som gjør at noen oppnår ekstreme resultater og andre ikke, til tross for at de tilsynelatende har samme forutsetninger og investerer ca. samme antall timer?

I boken Talent Is Overrated beskriver Geoff Colvin hva som virkelig skiller World-Class Performers fra alle andre. Hva er det som gjør at noen er eksepsjonelt dyktig i det de gjør, enten det innenfor musikk, idrett, sjakk eller næringsliv?

Mange av oss tror vi vet svaret, men de fleste av oss tar feil. Det handler i liten grad om medfødt talent, og det handler ikke bare om mye og hardt arbeid. Det handler imidlertid om målrettet og spesifikt arbeid mot det du skal bli god til, og prosesser der det tas lærdom underveis og gjennomføringen stadig optimaliseres.

Colvin beskriver dette som Deliberate Practice. Oversatt til norsk betyr dette noe i retning av bevisst/tilsiktet praksis. For at dette skal gi resultater, må det området vi skal prestere og levere resultater på være konkret og svært viktig for den enkelte. Det må gi mening og drives av lidenskap! Det må utgjøre en forskjell for deg og ditt liv. Du må ha et sterkt eierskap til ditt eget prosjekt.

De viktigste karakteristika og elementer innenfor Deliberate Practice er:

  • Du må forstå betydningen av de sentrale prestasjonsindikatorene
  • Det arbeidet du gjør må være spesifikt designet (skreddersydd) for å forbedre disse prestasjonsindikatorene
  • Du må repetere mye/ofte og perfeksjonere det som er nødvendig – hele tiden
  • Du må få kontinuerlig feedback på resultatene
  • Det vil være mentalt krevende
  • Det er ikke alltid like moro, men det stopper deg ikke

Purposeful Practice

I boken PEAK beskriver Anders Ericsson det han kaller «Purposeful Practice» (meningsfull praksis), som i praksis er det samme som Deliberate Practice. Ifølge Ericsson består meningsfull praksis av fire hovedelementer; spesifikke mål, intenst fokus, umiddelbar feedback og å kontinuerlig utfordre komfortsonen.

Purposeful Practice / Meningsfull praksis / Anders Ericsson / PEAKDet har lenge vært en uskreven regel at bak enhver stor prestasjon ligger det 10 000 timer med trening/øving. Ericsson heller her kaldt vann i blodet på den som tror det er nok med 10 000 timer praksis.

For det første kan det kreves både mindre og mer enn 10 000 timer å ta ut det fulle potensialet, og samtidig må innholdet bestå av fokusert/meningsfull praksis. Det er den meningsfulle praksisen som utgjør forskjellen og skiller de beste fra de nest beste!

Hvordan ledere kan tilrettelegge for meningsfull praksis

Men, hvordan kan du som leder tilrettelegge for at dette gjennomføres i hele organisasjonen? Jeg velger å bruke mine erfaringer fra norsk toppidrett som eksempel, så må du selv vurdere hva som er overførbart til egen virksomhet.

Vi jobber kontinuerlig mot å bli best i verden. Et ambisiøst mål som stiller store krav til utøvere, trenere, ledere, team og hele organisasjonen. Dette arbeidet starter med kvalitative målprosesser som involverer hele prestasjonsteamet.

Det utarbeides ambisiøse og spesifikke mål. Når målene er definert, starter en inngående prosess for å få innsikt i konsekvenser av målene. Hva vil kreves for å nå målene, hva kreves helt konkret for å ta gull? Hvilken kompetanse kreves, hvilke ressurser må til og hvordan skal vi organisere arbeidet?

Det gjøres en grundig krav-/konsekvens-analyse der vi må være rå på å innse de brutale fakta. Hvor er vi i dag? Hva vil kreves? Hvor er vi sterke, og hvor er vi for dårlige? Etter en grundig analyse lages sesongplaner, konkurranseplaner, treningsplaner, samlingsplaner, detaljerte treningsopplegg, individualiserte utviklingsmål og så videre.

Dette er grunnlaget for vårt intense fokus på den jobben som skal gjøres hver dag for å sikre daglig treningskvalitet. Ingen ting av dette er tilfeldig. Gjennom de konkrete planer og tiltak utfordres komfortsonen kontinuerlig, og vi får umiddelbar feedback, både på utviklingsmål og resultatmål.

Hvor gode er vi på å sikre slik kvalitet i arbeidet i næringslivet? Gjennomfører vi fokuserte og inkluderende målprosesser, definerer vi tydelige krav/konsekvenser som grunnlag for strategier og handlingsplaner, og gjennomfører vi alt arbeid med høyeste kvalitet – hele tiden?

I hvilken grad jobber vi som ledere i tråd med dette, og hvordan er dette relatert til at organisasjonen som helhet skal lykkes med sin visjon? Og i hvor stor grad gjennomføres dette hos hver enkelt ansatt? Min påstand er at de bedriftene som lykkes over tid jobber på denne måten.

Anstrengelse teller dobbelt

I tillegg til tydelige mål, intenst fokus og daglig treningskvalitet (kvalitet i arbeid), kreves en helt spesiell type «utholdenhet» på den lange veien mot målet. Angela Duckworth, professor i psykologi på University of Pennsylvania, beskriver denne egenskapen som «grit».

Hun definerer grit som «en distinkt kombinasjon av lidenskap, evne til å møte motstand, besluttsomhet og fokus, som tillater en person å opprettholde disiplin og optimisme på veien mot deres mål, selv i møte med ubehag, nederlag og mangel på synlig fremgang – over mange år».

Uten grit er det svært mange som vil gi opp på veien mot målet og således aldri få tatt ut sitt fulle potensial. For å utvikle og opprettholde grit må vi som ledere stimulere, utfordre og støtte de ansatte slik at vi bygger et arbeidsmiljø og en kultur der lidenskap for å oppnå et felles mål gjennom anstrengelse, langsiktighet og lojalitet er den ultimate drivkraften.

Duckworth har lansert en teori som sier at anstrengelse teller dobbelt:

            Talent x Anstrengelse = Ferdighet
            OG            
            Ferdighet x Anstrengelse = Prestasjonsoppnåelse

Dette er mitt perspektiv på prestasjonsledelse. Det handler om anstrengelse og fokusert innsats. Det handler om å gjøre det som er nødvendig hele tiden – med fokus på målet. Det handler om kunnskap og innsikt i ledelse – og at det skapes en kultur der du kan ta ut potensialet i deg selv, dine medarbeidere og din organisasjon.

Få gratis tilgang til video av foredragene her

Temaer: Ledelse


Trond S. Pedersen's photo

Av: Trond S. Pedersen

Trond er leder for utviklingsavdelingen i Olympiatoppen og har bakgrunn fra stillinger som sportssjef og generalsekretær i Norges Friidrettsforbund, organisasjons- og kompetansesjef i SAS Ground Handling, direktør people development i SAS, HR-direktør Norden og Baltikum i Sanofi og konsulent/rådgiver i næringslivet (management consulting). Trond har trenerutdanning fra NIH, lederutdanning fra BI, og han har også gått befalskole i Hærens Sanitet.

En blogg fra Interimleder

Interimleder AS er et ledende selskap i Norge som har spesialisert seg på interimledelse siden 2001. Vi har hatt en jevn økning i antall oppdrag og opplever en stadig høyere modenhet i markedet for bruk av spesialiserte leverandører av interimledelse.

Vårt renommé har gjort at vi har bygget opp en base på over 2000 erfarne ledere som ønsker å gjennomføre oppdrag sammen med oss. Dette setter oss i stand til å levere gode løsninger på kort tid.

Besøk interimleder.no

Få e-post om nye innlegg

Få gratis tilgang til video av foredragene her

Siste innlegg