I min blogg Prestasjonsledelse: Fra «Good» til «Great» fra 7. august 2018 omtalte jeg prestasjonsledelse som å lede seg selv og andre til å ta ut den enkeltes, teamets og organisasjonens potensial for å oppnå eksepsjonelle resultater. I denne bloggen vil jeg sette søkelys på forskjellen mellom prestasjon og resultat, og hva som er kjernen i prestasjonsarbeid.
Les også: «Prestasjonsledelse: Fra Good» til Great»
Resultater kan ikke planlegges, prestasjoner kan …
Vi hører stadig at idrettsutøvere fokuserer på arbeidsoppgavene. Dette er vel et «standardsvar» som journalister stadig irriterer seg over. Det er derimot en ganske enkel forklaring på dette. Gjennom å holde fokus på arbeidsoppgavene – utøvelse av ferdigheten – holder idrettsutøveren 100% søkelys på prestasjonen, som igjen er grunnlaget for resultatet.
Det er svært mange som konkurrerer på høyeste nivå, men alle kan ikke vinne. I idretten er det mye fokus på å bli nr.1, eller i det minste å ta medalje og komme på pallen. Det er dette som får oppmerksomhet, og som på mange måter skiller mellom suksess og fiasko. Men dersom vi titter nærmere på prestasjonene bak resultatene, ser vi imidlertid at det er jevnt i toppen.
Under OL-finalen på 100m i Rio skiller det for eksempel kun 0,025 % mellom nr. 1 og nr. 8. Verden hyllet Usain Bolt som olympisk mester med tiden 9,81, mens de aller fleste har glemt Trayvon Bromell fra USA som ble nr. 8 på tiden 10,06. Begge prestasjoner er i verdensklasse, men det deles kun ut ett gull på 100 m i OL.
For alle oss som har ambisjoner handler det ikke nødvendigvis bare om å være nummer 1, det handler om å være i posisjon til å konkurrere med de aller beste og vinne vår del av markedet
Spiller dere i Champions League?
I fotball og håndball har Champions League blitt et begrep, det er der de beste møtes. For å hevde seg, handler det om å være på nivå med de beste, konkurrere med de beste og forberede laget på prestasjoner på høyeste nivå. Kun ett lag kan stå igjen som vinner etter finalen, men nivået er skyhøyt på alle lagene som står igjen i sluttspillet.
Det er også dette Jim Collins sikter til i sin bok «Good to Great». Det å skape fremragende resultater over tid i en konkurranse der alle lagene holder skyhøyt nivå. Dette er like relevant i toppidretten som i næringslivet.
Det handler om å ta bedriften til «champions league» innenfor deres egen internasjonale konkurransearena. Det betyr at dere må være på nivå med de aller beste. Ikke alle kan være nr. 1 til enhver tid, men i et sunt konkurransemarked er det mange som kjemper om plassene - og det er her dere skal være med. Hvilket betyr at bedriften må være minst like godt forberedt som konkurrentene, fokusere på egne prestasjoner, og ikke bare resultater, i et tøft marked med sterke konkurrenter.
Det handler om å være kvalifisert til å spille i champions league.
Kjernen i prestasjonsarbeid
For å spille i «Champions league» og prestere på høyeste nivå i OL, Paralympics, VM og EM, fokuserer Olympiatoppen og landslagene på tre kjerneområder i arbeidet med prestasjonsutvikling; daglig treningskvalitet, relasjoner i prestasjonsteamene og konkurranseforberedelser/-gjennomføring. Overført til næringslivet snakker vi om kvalitet i daglig arbeid, relasjonene på jobben og hvordan vi lykkes i konkurranse med andre.
Kvalitet i daglig arbeid. I hvilken grad har vi høyeste kvalitet på det daglige arbeid – på alle nivåer? Hvordan vil vi vurdere vår effektivitet og produktivitet – hvis vi er brutalt ærlige? Hvor høy kvalitet er det i våre arbeidsprosesser og hvor effektive er de verktøy som skal støtte prosessene? Bruker vi teknologi som en akselerator? Har vi effektive møter og optimal utnyttelse av tilgjengelig tid? Tid vil alltid være en knapphetsressurs. Leder vi an i utvikling og anvendelse av ny kunnskap? Foredler vi beste praksis? Har vi det kompetansenivået som gjør oss til en foretrukken aktør i bransjen – i konkurranse med de beste? Tiltrekker vi oss de beste talentene? Spørsmålene er mange. Jeg har her listet opp noen spørsmål og fokusområder som kan være aktuelle, men det er dere, og kun dere, som kan spissformulere hva det må settes søkelys på i egen bedrift – for å kunne spille i Champions League.
Relasjonene på jobben. Det er avgjørende viktig med høyeste kvalitet på det daglige arbeid, men det ligger en betydelig tilleggsdimensjon i relasjonene. Intet lag vinner Champions League uten gode relasjonelle ferdigheter. Tilfører relasjonene energi? Utnytter vi komplementære egenskaper? Får vi en pluss en til å bli tre? Relasjoner kan være én til én, innad i et salgsteam, i et prosjekt, mellom leder og medarbeidere, på tvers av avdelinger, – men også relasjoner mellom bedriften og kunder, leverandører og viktige andre (myndigheter, media mv.). Det kan ligge utrolig kraft i relasjoner som styrker samhandling, motivasjon, mestringsfokus, anerkjennelse og opplevelsen av å være på et vinnerlag som står opp for hverandre. Tilsvarende vil negative relasjoner medføre energilekkasje, frustrasjon og konflikter som bidrar til dårlig arbeidsmiljø og at bedriften vil være langt bak ambisjonsnivå og det potensial som reelt sett kan finnes i bedriften.
Konkurransegjennomføring. Jeg hører stadig vekk at det er så enkelt i idretten, der vi konkurrerer sjelden og trener mye. Det er visstnok vanskeligere i næringslivet der det konkurreres hver dag. Ja, etter 15 år i næringslivet vet jeg det er store forskjeller, men det er også et spørsmål om hvordan man definerer de viktigste konkurransene og jobber ekstremt fokusert for å forberede og vinne disse. Har alle samme målbilde? Hvor godt forberedt er jeg for eksempel før et salgsmøte? Hva er målet med møtet? Hvor skal mitt fokus være? Hvor godt har jeg forberedt meg på kunden? Hvem er interessent, beslutningstaker og skeptiker i kundens organisasjon? Hvordan ser kundens kjøpsprosess ut? Hvilke konkurrenter er på ballen? Hvor godt gjør jeg selvcoaching etter møtet? Evaluerer jeg prestasjon og resultat på en selvkritisk måte? Tar jeg notater? Tar jeg med læring inn i neste møte? Her er også spørsmålene mange – og de må rettes direkte mot de suksesskriterier som gjelder på vår konkurransearena som bedrift. Dette vil være unikt for den enkelte bransje.
Hva med trenerens (lederens) rolle?
Hva betyr egentlig treneren i toppidretten og lederen i bedriften. Jim Collins vektlegger i boken «Good to Great» betydningen av lederskap av 5. nivå; en leder som kan kombinere en paradoksal blanding av personlig ydmykhet og faglig vilje. Videre understreker han betydningen av å få rett folk på laget – først hvem, deretter hva. Fra egen erfaring vil jeg understreke betydningen av å få de riktige lederne og medarbeiderne på plass i organisasjonen. Dedikerte og kompetente mennesker som kan drive alle tre kjerneområdene innenfor prestasjonsarbeid, eller som en bekjent av meg som jobber med headhunting har sagt; hire for attitude, train for skills.
Frank Abrahamsen, leder ved seksjon for coaching og psykologi ved Norges idrettshøgskole (NIH) har forsket mye på trenerens rolle i norsk idrett. Han advarer mot å velge enkle løsninger og kun tenke på (kortsiktige) resultater. Han mener at trenere som planlegger, bruker tid på utvikling og ser på helheten fremfor bare resultater, har større sjanse for å lykkes. De som tør å stå i det når ting ikke går helt etter planen, vil trolig også komme bedre ut av det når stormen har gitt seg. Dette er også i tråd med forskning fra Angela Duckworth, som står bak begrepet GRIT (standhaftighet) som jeg beskrev nærmere i bloggen fra august 2018.
Det er mange likhetstrekk mellom det å være trener i toppidretten og det å være leder i et prestasjonsmiljø i næringslivet. Det handler om å ta ut det beste av den enkelte, teamet og organisasjonen, slik at virksomheten kan hevde seg i konkurranse med de beste – over tid.
Hvis du ønsker å spille i Champions League, så klart.
