Nedbemanning og endringsprosesser er i dag en virkelighet for mange virksomheter – ikke bare i olje- og offshoreindustrien. Slike prosesser kan være spesielt utfordrende i selskaper som har hatt suksess i flere år.
Denne artikkelen er basert på et seminar om dette temaet, som ble avholdt av Advokatfirmaet Føyen Torkildsen AS og InterimLeder AS den 26. mai (se presentasjon fra seminaret - PDF, 5 mb). Vegard Rooth og Preben H. Mo gikk igjennom reelle case; hvordan disse var løst i praksis og hvordan man lykkes med slike prosesser.
Endringsprosesser
Endringsprosesser kan være prosesser for å oppskalere, nedskalere eller omdisponere. Her ha vi konsentrert oss om situasjoner hvor virksomheten omdisponerer og/eller nedskalerer, med endringer i bemanningen som konsekvens.
Slike prosesser er krevende øvelser som fordrer gode forberedelser og god gjennomføringsevne. Først og fremst gjelder det å snu alle steiner. Både for å forstå situasjonen virksomheten er i, og for å stake ut kursen videre. Å vite hvor virksomheten er, og hvor den skal, er avgjørende for å lykkes med omstillings- og nedbemanningsprosesser. Det er også vesentlig at ledelsen forstår de menneskelige konsekvensene en nedbemanning medfører. Den ansattes følelsesmessige reaksjoner må tas på alvor.
Virksomheten skal ha i mente at de menneskene som slike prosesser rammer hardest, møter man ofte igjen i andre sammenhenger. De vil da ha en mening om bedriften og måten prosessen ble gjennomført på, og formidle dette til nye kollegaer, venner og kjente.
Som leder av en virksomhet er det også utfordrende å unngå å miste nøkkelpersoner. Hvordan dette skal unngås, må virksomheten ha et bevisst forhold til og en plan for å motvirke.
Omstillings- og nedbemanningsprosesser skaper alltid uro i en bedrift. Ansatte og tillitsvalgte må involveres gjennom god kommunikasjon og informasjon.
Etterprøvbar utvelgelse
Omstillinger og nedbemanninger utfordrer lederens integritet. Han eller hun kan ha "bindinger" til mange som jobber i bedriften. Dette kan være fordi man har jobbet sammen lenge, fordi man omgås privat eller rett og slett fordi man liker spesielle personer ekstra godt.
Dette gjør nedbemanning til en ekstra krevende prosess. Vurderinger, beslutninger og utvelgelser av ansatte som rammes må være objektiv, åpen og etterprøvbar. I slike situasjoner kan det derfor være en god løsning å få inn en interimleder som kommer utenfra. En som har planlagt og gjennomført slike prosesser tidligere, ikke har noen bindinger til personer i bedriften og heller ikke er noen konkurrent til de stillingene som blir igjen.
Sett mål
Effektivitet er viktig. Slike prosesser skaper uro i virksomheten, noe som igjen påvirker driften negativt. Derfor må de være effektive og ha nødvendig fremdrift. Tid er avgjørende; man kan ikke somle, men likevel må man bruke tilstrekkelig tid for å skape forståelse for tiltakene som iverksettes. Nøkkelen ligger i gode forberedelser og gjennomføringsevne.
Det er viktig å sette mål for omorganiseringen/nedbemanningen for å sikre virksomheten og (de gjenværende) arbeidsplassene og optimalisere virksomheten i forhold til markedet.
Skaff all informasjon om organisasjonen, tariffavtaler, AMU, tillitsvalgte, etc.
Det er viktig at du så raskt som mulig får oversikt over organisasjonen og operativ drift, samt en forståelse av hvorfor virksomheten er i den situasjonen den er. Sørg for å ha oversikt over hvilke lover og regler som gjelder.
Er virksomheten bundet av tariffavtaler? Begrenser det handlingsrommet? Legger det føringer for planleggingen og gjennomføringen av prosessen? Alle disse opplysningene bidrar til å klargjøre situasjonen.
Analyse, tiltak og mål
Et vesentlig grunnlag er å lage en god analyse over situasjonen. Dette gjelder både økonomi, marked, strategi, arbeidskraftsbehov, etc. På grunnlag av dette kan man komme frem til tiltak som gjelder kutt i stillinger, kutt i lønninger, vurdering av leiekontrakter, investeringer, ansattgoder, reisevirksomhet, osv., og deretter sette foreløpige mål.
Få organisasjonen med – vit hvor du er
Alle i organisasjonen må vite og erkjenne hvordan vår verden ser ut - ikke bare lederen. Dette er selvfølgelig en utfordring da alle har forskjellige ståsted, og dessuten kan informasjon/rykter bidra til ulike virkelighetsoppfatninger. Her er det om å gjøre å være åpen og ikke minst, ærlig.
Informer mye og ærlig
Jo dårligere informasjon, jo mer rykter og feilvurderinger. Informasjonen må ha et innhold som er ærlig og saklig. Ikke snakk "rundt grøten". De som får informasjonen må kunne tolke den så riktig som mulig.
Drøftelse med tillitsvalgte
Tillitsvalgte er viktige ressurspersoner som må involveres fra starten for at man skal lykkes. Tillitsvalgte skal representere alle ansatte. Det må vurderes om eksisterende tillitsvalgte representerer alle ansatte/alle ansattegrupper.
Inviter til deltakelse
Man skal ikke undervurdere ansatte. De vet som regel mye om hvordan ting kan gjøres bedre, men ofte blir de ikke lyttet til. Eller de opplever at konstruktive forslag aldri blir tatt videre. De fleste av oss som har jobbet med mennesker - også i vanskelige situasjoner – blir overrasket over de positive bidragene som kommer når man involverer de ansatte i prosessene. Gode, åpne, kreative prosesser gir som regel mange gode ideer og forslag.
Alle er en del av situasjonen og løsningen
Dette er en videreføring av det som står i punktet over, men alle må skjønne at de er en del av dette. Derfor er det også viktig at alle involveres og skjønner hvordan deres avdeling, eller de selv, påvirker resultatet.
Bruk forslag fra organisasjonen aktivt
Vi har tidligere vært inne på kreative prosesser og forslag til endringer. Det som er viktig i slike sammenhenger, er at man virkelig tar forslagene på alvor. Gjør en prioritering av hva som skal gjøres først og sist – og gjennomfør dem! Det er også viktig å ha en plan for hva som skal skje i virksomheten etter at omstillings- og nedbemanningsprosessen er gjennomført. Ledelsens oppgave er også å tenke langsiktig.
Vær forberedt sammen med linja og støttetroppene
I dette punktet kan det ligge mye forskjellig, avhengig av størrelsen på bedriften. Tillitsvalgte, AMU, etc. skal involveres så tidlig som mulig i prosessen
Bruk en advokat med spesialistkompetanse
I nedbemanningsprosesser kan det være hensiktsmessig og ha med en dyktig advokat som kjenner disse prosessene ut og inn. Dette ikke minst for å planlegge prosessen i tråd med lov og avtaleverk.
Advokater som er spesialister på området, er ofte gode strategiske sparringspartnere. De har gjennomført mange slike prosesser tidligere, i ulike typer virksomheter, og kan dele av sine erfaringer.
Bruk advokaten til å sikre dokumentasjon for prosessen; hvordan den har vært planlagt og gjennomført. Det er i tillegg flere lovkrav til dokumentasjon. Prosessen, planleggingen og gjennomføringen skal være etterprøvbar, i siste instans av domstolene.
Etterprøvbarhet vil redusere risikoen for juridiske etterspill betydelig.
Utvelgelseskretser
Hva er utvelgelseskretsen? Utgangspunktet er at hele selskapet er utvelgelseskretsen, dvs. kretsen av ansatte der nedbemanningen finner sted. Det kan imidlertid være saklige grunner til å begrense endringsprosessen til en eller flere avdelinger i selskapet. Dette må vurderes, og begrunnelsen for en begrensning må dokumenteres.
Utvelgelseskriterier
Et sentralt punkt i en nedbemanningsprosess er alltid utvelgelseskriteriene. Hvilke kriterier skal benyttes for å identifisere de ansatte som skal motta oppsigelser? Det er fleksibilitet med hensyn til hvilke kriterier som velges. Fleksibiliteten avhenger av om virksomheten er tariffbundet. Eksempler på kriterier er:
- Ansiennitet
- Personlig egnethet
- Inntjening – kort og langt sikt
- Service
- Lagspiller
- Sosiale forhold
Egenvurdering
I samtale med den enkelte medarbeider er det også vesentlig at de bidrar i vurderingen av seg selv. En oppsigelse betyr ikke at det er noe galt med den ansatte, men heller at de er i feil posisjon/situasjon. De kan gjøre glimrende jobber i en annen situasjon eller med andre oppgaver.
Gode tilbakemeldinger og protokoller
Samtalene skal ende opp med gode tilbakemeldinger hvor vedkommende ser positive muligheter for seg selv, selv om han eller hun ikke har muligheter i det aktuelle selskapet på gjeldende tidspunkt. Protokollfør dette.
Individuelle drøftelser
Dersom det er aktuelt med oppsigelser, skal det alltid gjennomføres drøftelsesmøter, slik det er nedfelt i arbeidsmiljølovens § 15-1. Mangel på dette kan alene gjøre oppsigelsene usaklige. Protokollen må dokumentere at dette er overholdt.
Gjennomføringsevne
Så kommer det aller viktigste punktet: Gjennomfør det som er bestemt – og gjennomfør det raskt. Legg opp en offensiv plan både for det som skal gjennomføres og for informasjonen til alle ansatte om hva som skjer når. Alt er bortkastet hvis ikke dette skjer raskt og slik man har blitt enig om.
Vis resultatene
Når tiltakene iverksettes, er det også avgjørende at resultatene informeres til alle det gjelder. De ansatte opplever at tiltakene som gjennomføres bringer bedriften i riktig retning, og man får ny giv i organisasjonen.Virker ikke tiltakene slik man har tenkt, eller ikke så raskt som man har tenkt, er det like viktig å informere om dette og eventuelt kjøre nye prosesser.
Oppsummering
Nedbemanning og omstilling som vi har beskrevet, er utført i mange bedrifter av våre interimledere. Dette har vært en læringsprosess for mange og er forhåpentligvis til hjelp for dere som står på terskelen til en omstillingsprosess, eller som kanskje ikke har lykkes så godt med den dere akkurat har gjennomført.
